今朝は寒いねー。

さて、ブランドはとんがらなくちゃ! と常々言っているし、ぼくのブランド論の

鍵となるんだけど、一方、とんがりがそのブランドの収益のボトルネックになる

こともある。でも、ボトルネックを改善すれば、それは利益の源になる。

とんがればとんがるほど、この危険は高まる。

この、「ブランドのとんがりのジレンマ」について。

JOYWOWオフィスでがんばるくまちゃん(本文内容とは関係ないよう)

JOYWOWオフィスでがんばるくまちゃん(本文内容とは関係ないよう)

たとえば、「豊富な品揃え」が、あるショップのブランドのとんがりだとする。

容易に予想されるように、「豊富な品揃え」のメダルの裏には、「豊富な在庫」

がついてまわる。表現の違いだけだけど、品揃え=在庫なんだ。

在庫はキャッシュが変身したもの。

キャッシュは何にでも変幻自在で、社員の給与にもなれば、家賃にも、お楽しみのCDにも、

週末ドライブのガソリン代にも、アンドロイド携帯の通信費にも化ける。

ところがいったん仕入れて商品という在庫になってしまえば、その商品、

たとえばぶらさがり健康器以外に変わりようがない。

ぶらさがり健康器を3,000円で仕入れ、5,000円で売ったら2,000円の儲けになる。

この場合限界利益は2,000円である。

仕入れ価格は変動費だから変動比率は60%。

倉庫家賃など固定費が1,000円とすると2,000円マイナス1,000円で1,000円が

営業利益。ぶらさがり健康器が1,000円に化けたわけだ。しかしこれは売れた場合。

あわてて売ろうとして値引きしようとしても、変動比率が60%だと、販売数量が

増えない限り(当たり前だが)営業利益は増えない。

2割引くと、値引き前の営業利益1,000円を稼ぐためには倍の数量を売ってトントン。

これは厳然とした論理上の事実である。2割値引いて、2倍以上の販売数量が見込めない

限り、やってもムダなのである。むしろ値引きに伴う事務処理などで現実の変動費率は高まる

ため、営業利益はやせるのが実際だ。

売れなければぶらさがり健康器はぶらさがり健康器のままで、さながら倉庫に引きこもったニート

である。棚卸しし、財務諸表を作成すると、これは「資産」となる。すると課税対象になる。

ひきこもりニートが倉庫家賃と税金を食うカネゴンに変身する。いずれにしても歓迎すべき

ことではない。

しかし、「豊富な品揃え」のメダルの背景には、こういうカネゴン予備軍も大量に仕入れてしまう

ことを考慮に入れなければならない。

つまり、ボトルネックとなる在庫の前後のプロセスにメスを入れる。

前後とは、仕入れ(前)と販売(後)。

このシュップのブランドがとんがるために必要なことは、とんがりのコンセプトを

創造するだけでは道半ばで、「日々のオペレーションにおける仕入れ&在庫&販売」の

全体最適化だとわかる。

これが収益力を高めるためのブランド経営です。